In Change Management Projekten ob Turnarounds, Stategiewechsel oder in Entwicklungsschüben von Start Ups gilt das Augenmerk fast ausschließlich den so genannten „harten“, den betriebswirtschaftlich messbaren Faktoren. Auf die „weichen Faktoren“ wie Stressfähigkeit, Glaubenssätze, Emotionen, Bedürfnisse und Identität wird in der Regel nur am Rande eingegangen.

Tatsache ist, dass Unternehmerinnen, Unternehmer und Führungsteams in solchen Zeiten persönliche Krisen durchlaufen, die mit Angst bis Panik, Wut und Trauer einhergehen. Diese persönlichen Krisen beeinflussen Entscheidungen und Kommunikation und sie konstruktiv zu lösen ist ein entscheidender Baustein für den Erfolg von Veränderungen.

Die Reputation des Unternehmers und des Unternehmens in der internen und externen Öffentlichkeit ist einerseits abhängig von den Zahlen. Auf der anderen Seite ist sie abhängig von Kommunikationsfähigkeit und Kommunikationsstategie der Führung.

Persönliche Kommunikation und Kommunikationsstrategien hängen von der inneren Stabilität – nennen wir es Krisenfähigkeit – ab.

Kommunikation

Krisen haben in ihrer Entstehung und in ihrem Verlauf ihre eigene innere Logik. Typische persönliche Kommunikationsmuster, die zur Krisenentstehung beitragen und die die Krise beschleunigen, sind:

• ungeklärte Konflikte im Führungsteam
• Intransparenz gegenüber Belegschaft, Partnern und Stakeholdern
• Starre Rollenzuweisungen in der Führung: in Entwicklungsphasen von Unternehmen werden obsolete Rollenzuweisungen deutlich und virulent
• Überreaktionen im Verhalten gegenüber Partnern, Kunden, Mitarbeitern und Lieferanten
• Leugnen und Verdrängen von Warnhinweisen und Warnenden

An der Schnittstelle von Unternehmensentwicklung und Kommunikation steht die Unternehmerpersönlichkeit bzw. die verantwortliche Führung. Zwei entscheidende Kompetenzen bestimmen an dieser Stelle die Leistung: Konfliktfähigkeit und Kommunikationsfähigkeit. Wer nicht kommunizieren kann (oder will), muss fühlen.

Ziele von Coaching und Beratung:

Um die Kommunikationsfähigkeit zu verbessern, ergeben sich folgende vorrangige Ziele:

• Den Teufelskreis von persönlicher Krise mit Angst und Stress auf der einen Seite und Kommunikationsfehlern auf der anderen Seite durchbrechen
• Verhaltensmuster wie Selbstvorwürfe und Selbstverurteilungen auf der einen Seite oder eskalierende Risikobereitschaft und Isolation auf der anderen Seite auflösen
• Stressresistenz und Entscheidungsfähigkeit stärken
• Weg von reflexartigem Reagieren hin zu bewusster, souveräner und strategischer Kommunikation

Praxis
In unserer Coachingpraxis arbeiten wir mit Körperübungen, Reflexion und Training mit einem Prozess, der der Forderung nach schnellem Handeln und nachhaltiger Stressreduzierung gerecht wird.

Körperübungen
Unser Körper ist eine unserer wichtigsten Ressourcen für mentale Arbeit: Körperreaktionen zeigen sowohl akuten als auch chronischen Stress an – Emotionen prägen den Körper.

Umgekehrt gilt: Mit gezielten körperlichen Übungen wirken wir auf Gehirnfunktionen und Emotionen und reduzieren akuten und chronischen Stress. Raus aus dem Kopf, zurück in den Körper. Stressreduzierung dient der Erweiterung des Blickwinkels.

Reflexion
Je höher der Stress steigt, desto ausschnittartiger werden die Wahrnehmungen der Situation. Dies führt in der Regel zu Verengung des Blickwinkels, zu „Reparaturen“ von punktuellen Missständen und zu Fehlern in der Kommunikation.

Zum Reflektieren gehören das Überprüfen von Grundannahmen, Glaubenssätzen und von persönlichen Strategien. In der Folge kommt die Kommunikation auf den Prüfstand und wird verbessert.

Es geht um Verständnis für die eigene Wirkung auf andere, um die eigene Positionierung und um das Verbessern der Kommunikation mit Partnern, Mitarbeitern, Stakeholdern, kurz: mit der internen und externen Öffentlichkeit.

Training
Unternehmer und Führungskräfte bekommen ein Instrumentarium zur Verfügung gestellt, mit dem sie im Sinne von Selbstcoaching ihren Stress in aktuellen Situationen reduzieren können.

Zum Training gehört auch das Briefing für schwierige Situationen und das Durchspielen relevanter Beziehungen und Situationen. Die Ziele sind: Stärken der Kommunikation und neue Optionen für Kommunikationsverhalten zu üben.

Das persönliche Erleben von Krisen und die Kommunikation mit der Umwelt stehen in direkter Wechselbeziehung. Zur Krisenbewältigung gehören sowohl der sichere Umgang mit Stress und Stressoren, als auch erfolgreiche Kommunikation.
Veranstaltungen zum Thema
Vortrag:

Die Führungskraft in der Krise: Lösungen und Ressourcen
24. November, 18:30 – 21:00

Junges Hotel, Raum Marseille
Kurt Schuhmacher Allee 14
20097 Hamburg

Kontakt: +49 40 67 50 39 97

 Oft wurden im Vorfeld Signale, Prognosen oder nur Ahnungen in den Wind geschlagen oder verdrängt, anschließend wurden sie immer deutlicher und schließlich nicht mehr zu übersehen. Das „Mehr des Selben“ funktioniert nicht mehr. Aus unterschwelligen Ahnungen und dem “sich wehren” ist Gewissheit geworden.

Die vertrauten Strategien, mit denen Werte bisher realisiert wurden, Bedürfnisse befriedigt oder der Auftrag erfüllt wurde, funktionieren nicht mehr. Überarbeitung und Burn Out mit den bekannten Erscheinungen wie Schlaflosigkeit, Kopfschmerzen und Depressionen sind die Folge.

 Die Forderung an Führungskräfte lautet: schnell entscheiden, schnell handeln und dabei besonnen bleiben – ein Spagat, der schwierig zu leisten ist. Die zentralen Aufgaben in dieser Situation sind:

• In der Krise zu überleben
• Handlungsoptionen zu entwickeln
• Vom Ad hoc-Handeln zu Strategien zu kommen

 Für Coachings hat dies Konsequenzen:

• Die Situationen in Krisen sind zu komplex und zu individuell, als dass sich für Coachings im Voraus abgeschlossene Phasen oder gar einzelne Arbeitsschritte planen lassen
• Krisen fordern Coachings, die der Dynamik der Situation gerecht werden und eine hohe Effizienz bieten.

Agilität im Coaching heißt radikale Hinwendung zu der Dynamik, die in der Krise angelegt ist und lässt sich folgendermaßen beschreiben:

• Die Interaktion von Klient und Coach bringt mehr als Instrumente und vordefinierte Prozesse.
• Die Instrumente entstehen im Prozess aus der Situation heraus
• Dabei treten Werkzeuge wie Testverfahren oder die Tools der diversen Ansätze und Schulen in den Hintergrund
• Agilität ist dabei nicht zu verwechseln mit konzeptlosem Laufen lassen. Die klassischen Instrumente und Systemische Methodik gehören zum Handwerkszeug
• Agiles Vorgehen vertraut auf die lebendige und natürliche Dynamik persönlicher Entwicklungsprozesse weit mehr, als auf eine Methode, die auf Tools setzt
• Die Ergebnisse sind schnelles Entwickeln von persönlichen Ressourcen und Lösungen.

 Im Agilen Coaching gibt es statt geplanter Schritte – abstrakt gesagt – angewandte Kybernetik mit kurzen Feed Back Schleifen und hoher Dynamik durch die Interaktion von Führungskraft und Coach.

 Kontakt: +49 40 67503997

Dabei sagt ihr doch der gesunde Wespenverstand, dass sie sich nur anstrengen muss, um ihren Weg ins Freie und der Sonne entgegen zu fliegen. Was sie nicht weiß ist die Tatsache, dass sie, um ihren Weg ins Freie zu finden, einen Umweg fliegen müsste. Mit Abstand ließe  sich nämlich erkennen, dass der obere Teil des Fensters auf Kipp steht.

Schauen wir uns diese Tatsache kurz genauer an:

Einstein hat einmal festgestellt, dass wir ein Problem nicht auf der Ebene lösen können, auf der es entstanden ist. Mit diesem Thema haben sich mit anderen Fragestellungen Bertrand Russel, Gregory Bateson, und Paul Watzlawick befasst. Im Ergebnis heißt das: Schwierigkeiten lösen wir mit Bordmitteln auf der Ebene, auf der sie entstanden sind, zum Lösen echter Probleme müssen wir uns auf eine Ebene darüber begeben.

Abstrakte Beispiele für Ebenen lauten: „Verhalten – Haltung“ oder „Verhalten – Glaubenssätze“. Wenn jemand mit seinem Verhalten nicht weiter kommt, ist mit verstärkten Anstrengungen keine nachhaltige Besserung zu erreichen. Wespen versuchen so etwas manchmal trotzdem. Was dann greift, ist das Prinzip „Mehr des Selben“: So lange gegen die Scheibe fliegen, bis der Kopf schmerzt.

Veränderungen, die auf derselben Ebene stattfinden, wie die zu lösende Aufgabe oder Herausforderung werden Veränderungen 1. Ordnung genannt, Veränderungen, die einen Ebenenwechsel voraussetzen, werden Veränderungen 2. Ordnung genannt. Dieses Prinzip ist ein Kennzeichen für systemische Beratung, Coaching und Change Management.

Wenn bei jungen Unternehmen mit Differenzierung die zweite Entwicklungsphase angesagt ist, sollten die Gründer Aufgaben und Kompetenzen abgeben. Je länger sie an alten Gewohnheiten festhalten und ihre Anstrengungen dabei erhöhen, desto mehr geraten sie in Widerspruch zu der Entwicklungsdynamik. Die Lösung auf dem Weg zur Weiterentwicklung liegt oft auf der Ebene von Werten oder Glaubenssätzen.

Beispiele für das Prinzip „Mehr des Selben“ und dessen Folgen gibt es natürlich auch im größeren Rahmen:

Seit den 80ern wurden in der Pflege zunehmend Dokumentation und Qualitätssicherung eingeführt. Heute ist das Pflegepersonal in einem Umfang mit dem Einhalten von Qualitätsstandards beschäftigt, dass Patienten und Bewohner oft nur noch am Rande betreut werden können.

Die Lösung von echten Problemen liegt nicht oft auf der Hand. Einseitig definierte Aufträge und Interessen, Rollenzuweisungen und Aktionismus verhindern die freie Sicht auf die Lösung.

Die Akteure und Beteiligten sind aufgefordert, einen Schritt zurück zu treten, die bisherigen Lösungsversuche in Frage zu stellen und sich auf die übergeordneten Aufträge zu besinnen: Welche Werte sollen gelebt werden, was ist der Auftrag – unternehmerisch, gesellschaftlich, …

Gelegentlich wird übrigens der Widerstand größer, je näher die Lösung rückt. Wenn ich das Fenster öffne, um die Wespe hinaus zu wedeln … Was tut sie? Sie flüchtet vor dem Wedel. Wege zu echten Lösungen sind manchmal nicht so leicht zu akzeptieren.

Zum Happy End – ich habe das Fenster weit geöffnet –  fliegt die Wespe nach einer letzten kurzen Runde in die Freiheit.

Die Zugtür geht auf, eine Dame betritt den Waggon. Sie steuert nach rechts in meine Richtung. Vor der geöffneten Tür bleibt sie stehen und greift zum Türgriff, um die Tür zu öffnen. Die Tür bewegt sich nicht.

Eine nächste Dame taucht auf und gemeinsam stellen sie fest, dass die Tür Schwierigkeiten macht. Der Versuch der zweiten Dame, die nun auch Hand anlegt, bestätigt dies: Die Tür bewegt sich nicht. Ein junger Mann taucht auf und versucht auch sein Glück. Es entsteht eine kleine Traube von Passagieren vor der immer noch offenen Tür und diskutiert.

Einige ungeduldige Blicke in meine Richtung.

Schließlich hat die Gruppe alles getan, was in ihren Kräften steht. Die Dame, die als erste den  Versuch gestartet hatte, die geöffnete Tür zu öffnen, fragt mich, ob ich nicht mal helfen könne.

Ich stehe also auf und gehe auf die Gruppe zu. An der Tür angekommen – es könnte ia sein, dass es ein ganz anderes Problem gibt – frage ich von der einen Seite eines imaginierten Hindernisses zur anderen, was denn das Problem sei.

Zwei Damen zeigen auf eine leuchtende Anzeige und sagen, dass die Türanzeige zwar leuchte, dass aber die Tür nicht offen sei und auch nicht zu öffnen ginge.

Ich sage „die Tür ist auf“. Kurzes Schweigen, alle betreten das Abteil und der Zug fährt an.

1. Die Deutsche Bahn muss einen sehr guten Ruf haben, wenn die Fahrgäste die Türscheiben in einem so sauberen Zustand erwarten, dass man wie durch Luft durch sie hindurch sehen und sprechen kann.

2.  Die Daten, die die Gruppe erhob, waren richtig. Ein nicht zu betätigender Türgriff, eine leuchtende Anzeige und ein Fahrgast, der interessiert bis amüsiert die Szenerie beobachtet. Nur: Was helfen die präzisesten Daten, wenn der Zusammenhang nicht beachtet wird und die Rückschlüsse falsch sind?

3. Wie schnell doch Befunde zu Hypothesen und dann zu Glaubenssätzen konstruiert werden.

4. Es scheint nicht gesichert, dass, wenn mehrere Menschen ihre Beobachtungen austauschen, automatisch auch zielführendes Wissen entsteht. Sehr wahrscheinlich aber entsteht Gruppendynamik.

5. „Mehr-des-Selben“ (hier das immer-enger-werden des Interpretationsspielraums) infiziert in kürzester Zeit ausgehend von den Wahrnehmungen einer Person ganze Gruppen.

6. Menschen, Organisationen und Gesellschaften sind aus sich heraus nur schwer in der Lage, einmal entstandene Glaubenssätze zu hinterfragen, einerlei, ob es sich um das „wir machen das hier schon immer so“ handelt oder um die Hoffnung mit Management alles im Griff zu haben (oder in diesen zu kriegen).

„Aber was sollen wir denn tun?!“

1. Entschleunigen und Innehalten.
In diesem Fall: weniger Rütteln am Türgriff und langsamer debattieren, sich selbst und die eigene Kommunikation betrachten.

2. Lösungen hinterfragen.
Manchmal sind nämlich die angestrengten Versuche, eine Schwierigkeit zu beheben, der Turbolader bei der Problementstehung.

3. Grundannahmen ermitteln und hinterfragen.
In diesem Fall: ist die Tür wirklich zu? Die Annahme sitzt hier genauso fest, wie weiland die Feststellung, dass die Erde eine Scheibe ist.

4. Perspektivwechsel wirkt manchmal Wunder.
„Wenn Sie sich vorstellen, durch diese Tür gegangen zu sein – wie werden Sie dies rückblickend vollzogen haben?“ Diese Frage öffnet auch geöffnete Türen.

Kontakt: +49 40 67503997

Unternehmerinnen und Unternehmer halten in dieser Entwicklungsphase oft an ihrer patriarchalischen Rolle fest („das Unternehmen bin ich“), auch wenn sie allein der gesteigerten Komplexität nicht mehr gerecht werden. Auf diese Weise kommen die Veränderungen zur Differenzierung im Unternehmen ins Stocken, werden halbherzig angegangen oder auf Nebenschauplätze verlegt.

Die Gefahren, die aus dieser Haltung entstehen, sind zum einen zehrende (Stellvertreter-) Konflikte, zum anderen wird viel unternehmerisches Know How nicht genutzt.

 Ein paar Regeln für Unternehmensgründerinnen und -Gründer vereinfachen den Schritt in dieser Entwicklungsstufe:

•  Erinnern Sie sich daran, dass Ihre Werte die Identität Ihres Unternehmens auch in Zukunft prägen werden – unabhängig von Struktur und Organisation
• Zuhören: Vielleicht sind es ja genau die Bedenkenträger, die bei dem Schritt „vom Pionier zur differenzierten Unternehmensführung“ gehört werden sollten
• Achten Sie auf aktuelles Konfliktpotenzial oder bestehende Konflikte (diese haben ihre Ursache oft in nicht durchgeführten Veränderungen
• )Machen Sie in Ihrem Umfeld Leute aus, die in der Lage sind, einen Teil Ihrer Aufgaben und Verantwortung zu übernehmen.

Denn um den Schritt vom patriarchalischen Führungsstil zur Differenzierung in Führung und Management kommen erfolgreiche Unternehmerinnen und Unternehmer früher oder später nicht herum.

Kontakt: +49 40 67503997

Zur Erklärung: Als limbisches System wird eine Reihe von Gehirnstrukturen sowohl des Großhirns, als auch des Stammhirns bezeichnet, die wie ein Saum (Limbus) um das Mittelhirn herum gruppiert sind. In ihrer Gesamtheit stellen sie die anatomische Entsprechung unseres emotionalen Erlebens dar.

Im Klartext heißt das: Wenn Mitarbeiter bei Veränderungen nicht mitmachen, liegt das daran, dass die Führung sie emotional nicht abgeholt hat. Wirklich neu ist das nicht? Abgesehen davon, dass niemandem geholfen ist wenn er feststellt, dass es das limbische System der Mitarbeiterschar ist, das via Emotion den Wandel verhindert.

Veränderungen sind immer eine zusätzliche Belastung, deren Sinn erkannt werden muss. Wenn die Führung diesen Sinn vermitteln kann, und zwar zum Einen für die Mitarbeiter, zum Anderen für das Unternehmen und die Kunden, ist das für das Beteiligen der Mitarbeiter am Veränderungsprozess mindestens die halbe Miete.

Zugegeben: Sinn zu vermitteln ist eine hohe Herausforderung, die mit nachlassender Identifikation mit dem Unternehmen seitens der Mitarbeiter schwieriger wird. Anders gesagt: Je höher die Identifikation mit dem Unternehmen ist, desto höher ist die Bereitschaft den Sinn von Veränderungen zu erkennen und damit die Bereitschaft, mit zu machen.

Der Appell an Emotionalität greift hier zu kurz. Der Bezug zu deren anatomischen Korrelat dito.