Holger Schmidt Integration

Der Zug hält im Hamburger Hauptbahnhof und wird Richtung Düsseldorf weiter fahren. Die Tür zum Großraumabteil ist geöffnet.

Die Zugtür geht auf, eine Dame betritt den Waggon. Sie steuert nach rechts in meine Richtung. Vor der geöffneten Tür bleibt sie stehen und greift zum Türgriff, um die Tür zu öffnen. Die Tür bewegt sich nicht.

Eine nächste Dame taucht auf und gemeinsam stellen sie fest, dass die Tür Schwierigkeiten macht. Der Versuch der zweiten Dame, die nun auch Hand anlegt, bestätigt dies: Die Tür bewegt sich nicht. Ein junger Mann taucht auf und versucht auch sein Glück. Es entsteht eine kleine Traube von Passagieren vor der immer noch offenen Tür und diskutiert.

Einige ungeduldige Blicke in meine Richtung.

Schließlich hat die Gruppe alles getan, was in ihren Kräften steht. Die Dame, die als erste den  Versuch gestartet hatte, die geöffnete Tür zu öffnen, fragt mich, ob ich nicht mal helfen könne.

Ich stehe also auf und gehe auf die Gruppe zu. An der Tür angekommen – es könnte ia sein, dass es ein ganz anderes Problem gibt – frage ich von der einen Seite eines imaginierten Hindernisses zur anderen, was denn das Problem sei.

Zwei Damen zeigen auf eine leuchtende Anzeige und sagen, dass die Türanzeige zwar leuchte, dass aber die Tür nicht offen sei und auch nicht zu öffnen ginge.

Ich sage „die Tür ist auf“. Kurzes Schweigen, alle betreten das Abteil und der Zug fährt an.

1. Die Deutsche Bahn muss einen sehr guten Ruf haben, wenn die Fahrgäste die Türscheiben in einem so sauberen Zustand erwarten, dass man wie durch Luft durch sie hindurch sehen und sprechen kann.

2.  Die Daten, die die Gruppe erhob, waren richtig. Ein nicht zu betätigender Türgriff, eine leuchtende Anzeige und ein Fahrgast, der interessiert bis amüsiert die Szenerie beobachtet. Nur: Was helfen die präzisesten Daten, wenn der Zusammenhang nicht beachtet wird und die Rückschlüsse falsch sind?

3. Wie schnell doch Befunde zu Hypothesen und dann zu Glaubenssätzen konstruiert werden.

4. Es scheint nicht gesichert, dass, wenn mehrere Menschen ihre Beobachtungen austauschen, automatisch auch zielführendes Wissen entsteht. Sehr wahrscheinlich aber entsteht Gruppendynamik.

5. „Mehr-des-Selben“ (hier das immer-enger-werden des Interpretationsspielraums) infiziert in kürzester Zeit ausgehend von den Wahrnehmungen einer Person ganze Gruppen.

6. Menschen, Organisationen und Gesellschaften sind aus sich heraus nur schwer in der Lage, einmal entstandene Glaubenssätze zu hinterfragen, einerlei, ob es sich um das „wir machen das hier schon immer so“ handelt oder um die Hoffnung mit Management alles im Griff zu haben (oder in diesen zu kriegen).

„Aber was sollen wir denn tun?!“

1. Entschleunigen und Innehalten.
In diesem Fall: weniger Rütteln am Türgriff und langsamer debattieren, sich selbst und die eigene Kommunikation betrachten.

2. Lösungen hinterfragen.
Manchmal sind nämlich die angestrengten Versuche, eine Schwierigkeit zu beheben, der Turbolader bei der Problementstehung.

3. Grundannahmen ermitteln und hinterfragen.
In diesem Fall: ist die Tür wirklich zu? Die Annahme sitzt hier genauso fest, wie weiland die Feststellung, dass die Erde eine Scheibe ist.

4. Perspektivwechsel wirkt manchmal Wunder.
„Wenn Sie sich vorstellen, durch diese Tür gegangen zu sein – wie werden Sie dies rückblickend vollzogen haben?“ Diese Frage öffnet auch geöffnete Türen.